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大润发本纪(下):新与旧之间,黄明端为何与新零售擦肩而过?

来源:小问题时间:2017-11-23分享

对传统零售烂熟于心的黄明端,为什么最终还是和阿里巴巴走到一起,之后的大润发又会怎样?

 

文| 重阳子

零售老板内参独家专稿未经许可不得转载

核心导读:

1.为什么勤奋、好学不能帮助黄明端适应移动互联网的时代?

2.为什么作者认为,大润发的飞牛网,更像是投资思维导向的产物?

3.黄明端本人为什么能在员工和管理层中有极高的威信?

前天,《零售老板内参》APP的文中曾经谈到,黄明端过去5年犯的最大错误,不是没做出飞牛网。而是因为把时间都用去做飞牛网,失去了提前改造大润发的5年宝贵时间(详情点击查看)。

最终以润泰几乎全资退出,阿里巴巴接盘入股的结果,结束了大润发的润泰时代。鉴于黄明端今年62岁的年龄,大润发的黄明端时代走向终结只是时间问题。

黄明端当初,又是怎么做成大润发的呢?而今天,又是怎么做不成互联网时代的新零售的呢?

5、黄明端的成与不成

1997年的大卖场上不难做,只难在下苦功、用心做。而互联网,尤其是2012年移动互联网崛起后的模式太难做。难在从掌舵人要从底层思想上,想明白互联网是什么?想明白互联网和这个社会的方方面面已经和即将发生了什么?

1997年的大卖场业态,整个市场还处在15年的增量趋势中。欧美多个零售巨头早已将业态模式摸索的清清楚楚。而这种模式,黄明端带着他在润泰纺织14年的精细化管理经验,以及凭借其高超的商业悟性,能盯着人家门店的每个角落,逆向推到其后台运营管理方法。

并通过零售业这种劳动密集型产业,套用润泰精细化管理的工厂式经验,将制度和流程套在整个商业链路的每一个人身上。然后通过一个门店抢一块地盘的围栏卡位站,步步为营,最终成为在大卖场业态中,拿下门店数量,营业规模和话语口碑的王者荣耀。大润发当时做的大卖场,对国内百货业来说,就是新零售。

2013年大润发进场电商的时代,是一个赢家通吃的市场,线上格局几乎已定。京东以对着第一名叫板的战略思路,时刻防备着市场上第三名的崛起。整个线上市场,大盘已被阿里、京东敲定。剩下的玩家,吃着不足15%的“残羹剩饭”。

阿里、京东先发优势,对市场利润有着吸血般的聚拢效应,休说飞牛网,纵然中小型垂直类电商,都举步维艰。

更重要的是,2013年的那个时间,整个互联网已经全面进入到移动时代。中国用了30年没能全面普及的电脑和宽带,在移动互联网时代,不到3年基本人手一台智能手机。一些连电脑怎么开机都不知道的大爷大妈,现在也学会了打开微信、支付宝去抢红包。盒马门店里拿着手机结账的中老年客群,比比皆是。

逍遥子过去一年来,已在多个场合,反复宣导他对“新零售”的总结:大数据驱动人、货、场的重构。其实,这句话已经把新零售,把传统企业走进互联网,走进数字经济时代(逍遥子语)的一切秘密,都说明白了。

一切的一切,都需要数据化。就像逍遥子在前天香港发布会现场,当着黄明端讲的那样:“让实体零售企业的人、货、场全部可数据化,可被数据采集和实时运用”。

当智能手机开始打开整个人类智能科技时代的大门时,人首先被数据化。人与商品和场景的关系,也是以数据化的人,为前提去发生的。

侯毅于2015年在上海和逍遥子喝的那一百多杯咖啡,谈的就是如何从已经数据化的人出发,去重组建构人在不同场景、不同商品之间的交互和交付关系。是一条全链路以数据化可采集、可运用、可验证的驱动导向。

打个不恰当的比方,1997年做大卖场,好比是会说话的人学背唐诗宋词,只要肯用功、悟性好,也能背的像模像样。而2013年移动互联网时代做电商,如同把一天都没上过学的人,拉去做高考数理化试卷。其结果,可想而知。

黄明端指望靠飞牛网来自救大润发,却在这个已经超出他商业经验和意识范畴的领域,惋惜折翼。作为大润发的飞牛网,其最初理想、演变过程到今日之结局,包含了一个创业公司所能会犯的所有错误。

本来,外界看来,传统实体业转型互联网,最怕内部拆台。要么是老团队硬着头皮做新业务,为了应付交差,做的似是而非。要么是老板从外面找人成立一个新部门,被老部门明里暗里拖死。因为新部门想做事,势必要借用老部门的资源,可老部门过时的思维和固化的个人利益分配机制,会处处给新部门使坏。最终,新部门在光烧钱、不挣钱的“屈辱”结果中,黯然退场。

但这些在大润发,根本不存在。黄明端亲自挂帅,全公司全国门店全体12万名员工必须一个声音、一个目标、一个动作。内部意见调和和动作统一,在大润发不存在丝毫阻碍。可是,纵然黄明端从最初就赋予飞牛网独立品牌,独立公司运作的机制,然飞牛网终究是大润发的飞牛网,飞牛网是黄明端带着全体大润发一起完成电商转型。

其过程是,大润发的门店在配合飞牛的工作之余,门店自己还有每天做不完的工作,和每月每季每年必须完成的业绩进步率。门店累死累活,有效果还好;没效果,时间久了,人心会疲劳。

追随了他几十年的老部下,眼看着飞牛收不住的状况,担心他一辈子从未失手的商业名声,会毁在这只“飞不起的牛上”(某总部高管原话)。他们的着急,已经到了无所不用其极的程度。只要对飞牛网好,飞牛网那边需要什么,我这个部门能给的,一定给到。“为飞牛做事,就是为黄董做了事”。

黄明端或许或多或少知道他这些老部下的心声,但他其实不在乎个人名誉得失。他直到与阿里坐下来见面谈判,还想的是怎么让这么一大摊子人和事,有个出路和结果。“阿里巴巴就是高鑫零售最好的合作伙伴,这对股东,对公司,对员工,对消费者都是最好的选择”。他在11月20日香港发布会上的这番话,看得出是真心话。

然而他和外人都不知的是,飞牛网的事,在大润发门店上下,长期以来一直都有怀疑的暗流在涌动。直到今年黄明端再次定调的“e路发”项目(类似京东新通路事业或中商惠民的B2B业务),才在门店的实际业绩增长中,让几百个门店店总首次看见飞牛带给大润发的曙光。

黄明端自己觉得,如果大润发早10年做电商,其结果早不是今天这个结果。当然,黄明端如果提早10年布局电商,别说飞牛能不能成,甚至可能京东也不是今天的京东了。君不见沃尔玛在美国,就因为提早布局电商,除了暂时打不过Amazon,像eBay这种电商鼻祖,都被其打趴下翻不了身。

在一个需求旺盛供应又短缺的时代,再怎么外行的东西,也有舒适的生存空间。早期的安卓手机市场,就是在苹果的阴影下强势赶超过来的。如果进场时间是一个需求均衡乃至饱和,供应又过剩的时代,十有八九换来的是为之惋惜的结果。

从这个角度来说,黄明端坚持认为自己进场电商的时间太晚,也有其道理。

6、新与旧之间如何融合

还在台北读大专期间的黄明端,和那时候的台湾,及今天很多进城打工的人抱有一样的心思:在台北赚到钱,然后回家盖房子娶老婆。如果春节时,能开着车一路顺着中山高速回家过年,那该是多么的风光。

年轻的黄明端,就是这样容易满足。而他一生多个节点的成就,却又从不是他自己主动去追求的满足。

决定做飞牛网之前,黄明端整个58岁的人生生涯,如他自己所说,没有一件事情是他自己按照事情本意做的选择,都是别人,或是一种大趋势的力量推着他去做。神奇的是,他一直做的非常之好。

从读书开始,他是为了家庭的贫困和母亲的尊严,冲着奖学金去学的;认识尹衍梁之后,他受邀进入润泰做了纺织事业,还做到了总经理;在做大润发之前,他与零售业只是顾客与商家的交易关系,却用了20年奠定了他一生的商业名声。

这就是黄明端人格深处非常了不起又不寻常一面。凡事不问因果,不论是非,在一个大趋势面前,他是先参与、再思考。在参与行动中,逐步完善他的思考,并用思考去指导修正他的参与行动方法。

可以说,他是一个思维意志力服从身体行动力的人,他也确实高度自律和自省。除了打打麻将,他没有任何生活爱好,不喜烟酒感官刺激之物,不喜美食,不慕华服。远离声色犬马,飞禽走狗之好。工作出差就算旅游一次,走在哪里看在哪里。看在眼里,想在心里,记在脑里的事情,只与工作有关。

人说好好工作,是为了过上好日子。对黄明端来说,工作就是过日子,公司挣钱了就是过了好日子。

他的老板和一辈子的知己尹衍梁,则天然带着一个优秀“富二代”的全部基因过着这辈子。心怀天下,心念家国。生活上喜欢名车、帆船、游艇;事业上饿虎扑食,一击必中,把父亲留下的一个纺织公司,变成台湾横跨多个产业的一等一商业帝国。心怀上又为国家、为社会、为时代竭尽所能。包括北大、复旦、浙大、中国工程院等教育体系,以及国内医院、环保、卫生健康……数不清的领域和地方获得过尹衍梁的捐赠。90年代河南省卫生和贫困问题突出,尹衍梁一口气把润泰纺织的家底库存都捐了出来。令当时还在润泰纺织做总经理的黄明端,得知消息后半天喘不过气来。

这就是尹衍梁和黄明端的“人、事、思”组合在一起引发的化学反应。尹衍梁是建构“大势、大事、大是”并统领得住国士的统帅,黄明端是前线战区指挥作战的总前委。尹衍梁曾对一个团队的组合分工及人物类型,有一句深得南怀瑾学问的定义:一个公司,要有镇山的虎,出去叼肉(财)的狼,在家看护的狗,以及一把“保护伞”。

尹衍梁属虎,黄明端长期被称作狼性十足的“零售狼王”。两人在润泰的角色定位,清晰可见。

黄明端自己打破了这种定位。在一次零售行业大会上,黄明端自言自己一辈子的工作都是别人安排的,只有飞牛网这份事业,是自己唯一主动要求的。说这句话时,黄明端是想强调自己对飞牛这摊业务的重视程度。然在旁人听来,却有瞬间一闪而过的异样之感。

反常之举,必有反常之因果。

飞牛如今天这个局面,并非如黄明端自己所总结的那样,一不是错过了最佳入局时间(落后京东10年),二不是互联网这个技术工具没有掌握牢固。而是在大时代变迁下的互联网生活方式(也可以理解成一种市井乡野的草根视角),黄明端脱离了太远了。

黄明端经营大润发20年的成功哲学,一言以蔽之,就是“了解顾客需求,并让顾客满意”!然而,4年电商生涯,他好像不太了解顾客需求,甚至不太了解年龄上大多已属于他儿女辈的顾客们。

这些80、90后顾客在想什么?想要什么?每天在干什么?每天把注意力放在什么什么媒介物上?他已经感到离得较远了。

在社会大众自我完成人格数据化的时代,黄明端的年龄、工作强度和他对事业的长时间集中专注,让他无暇用身体去体感互联网原住民的温度变化。而他在大润发一言九鼎的权威感,造成他的任何定调拍板,旁人毫无建言调整的勇气。即便有,也是在逻辑底层上顺着黄明端的思路做局部微调建议。

正如上文所言,2009年称霸大卖场业态的大润发,开始进入到一种其自己都不自知的半封闭状态。如何加速开店,抢夺地盘,夯实存量市场份额,成为整个公司上下的总目标。大润发这个讲究统一声音、统一目的、统一动作的管理作风,以及言必行、行必果纪律意识,又让这个总目标垄断了所有人的智慧和精力。没有把注意力稍许往这个大社会看一看,看看都在变化什么,大社会下的每个80、90后个体在需求什么?

自然,黄明端从一开始对飞牛网的筹备思路,就是一种投资型思维,而非创业型思维。虽然他为了飞牛网,有段时间又“过度”的放低了自己的姿态。一篇介绍电商行业错漏百出的PPT报告,在2013年那会儿,他也会花时间认真仔细的听,仔细的想。

投资型思维,导致他主导的飞牛网,从一开始的推进动作是资源配置驱动,而非顾客需求解决驱动。没技术资产,买;没电商大仓,买;没专业人才,买。遗憾的是,不少挖来的人才用了后才发现有不少“水货”。比如,时任飞牛电话客服的负责人,要求HR招聘的客服女孩,必须清一色的瓜子脸,顾客看不见没关系,此人自己要看着舒服。心力交瘁的黄明端,除了技术人员,后期对非大润发班底已经彻底失去信心和耐心。

结果做出来的飞牛网,就像一群没见过互联网“世面”的外行人,做出一个前台页面和体验和服务都“非主流”的网站;中后台运维的效率和成本投入,又是哗哗如流水般烧钱心疼。

大润发网上商城飞牛网,在消费者直观看来,就是没做出电商的氛围感。

那时候,决定生死的几个重要底层商业思想建构,几乎没在当初黄明端的注意力之中:先去思考移动互联网和智能科技未来5-10年的大势;了解发现当前全球互联网各大版块,尤其是BAT已经在进行中的前沿探索;再去思考大卖场、传统实体零售业和全社会泛零售消费浪潮的演变趋势。

最终,从这些底层思考中,建构一条可开辟的新赛道。避开阿里、京东的强势地盘,发挥大润发有实体门店、有供应链、有零售经验和专业,还有与消费者多年来近距离磨合出的直觉领悟力,去摸着石头过河,找到大润发的互联网零售出路。

大公司在新赛道的创业推进,最怕的就是资源配置驱动。就像一个攒电脑主机的土豪少年,买硬盘、买主板、买内存买机箱,组装在一起,却发现没装操作系统。主机接通了电源,机器是跑起来了,可显示出的画面却不是原先预想的。

这套“操作系统”,在1997年的大卖场时代,可以直接复制万客隆、家乐福的版本(实际上那时的黄明端也确实是这样做的)。但在互联网时代的零售,只能黄明端自己去建构(底层商业思想)。而现在,阿里巴巴用资本说话,带着一套现成的操作系统(传统零售数字化改造),来完成他想完成却未完成的大业。

为什么十几年来,互联网人和传统零售人之间,彼此互看不起?一个觉得对方思维和方法老旧,一个觉得对方不懂商品,不懂顾客。

放眼全行业,传统实体零售企业转型电商,至今除苏宁易购还在维持之外,又何尝有成功案例?其问题,就发生在硬件思维,资源堆砌思维作祟。需要系统软件驱动高配硬件,然后万物互联,拥抱新零售。

没错,新零售的出现,让传统阵营和互联网阵营达成了一次历史性的和解。阿里巴巴左手提着钱袋子,右手拎着操作系统,身上还背着几个亿的海量用户,为实体业赋能。而传统实体业,则带着实体资源和零售经验落地其赋能。

就像逍遥子在香港发布会时谈到他眼中的大润发:“高鑫零售是中国实体零售的翘楚……阿里要发挥他们(大润发)已有的线下经验,对消费者的理解和对商品的洞察,将这些很好的运用到数字化改造的过程中。”

坐在一旁的黄明端,对逍遥子这番言论,并未给出明显表情反馈。

黄明端也许应该认识到,他在2013年投身互联网电商的那一刻,如同深陷1860年代的旧中国。使出全身力气希望中国和世界接轨的努力,终究也就是曾国藩、李鸿章的洋务运动水平。距离1978年中国全面接轨全球,开始现代化、全球化浪潮的时间,还差着几代人的努力。虽然他自己,坚持认为只落后了10年。

外行人做内行事更内行的“大润发法则”,在过去的4年,确实有些失灵了。

7、黄明端的另一面

2013年移动互联网全面扑来的那年,已经紧锣密鼓筹备飞牛网的黄明端,用的还是三星功能翻盖手机。要不是身边人不断劝说,一般人很难想象,一个电商网站的掌舵人,还很拒绝接触智能科技。

其实,黄明端更换手机的速度,特别的快。

大润发业务还没有令黄明端放心去作飞牛网之前,黄明端在公司内部的火爆脾气,特别对得起他“狼王”的称号。

开会也好,办公室面对面听汇报也好,发起脾气以来,手上能顺手抓到的一切东西,都会立即扔向在说话的那个下属,无论对方职位高低。文件夹、签字笔、水杯、自己的昂贵手表,以及手机……都曾在大润发内部享受过“飞行模式”的待遇。

黄明端不是不给自己下属面子,就像他自己自称有生意人思维一样,在生意面前,面子既不是自己的,也不是对方的,而是属于利润的。

从二号位置的执行长到门店一名计时工,在整个大润发12万名员工心目中,黄明端拥有绝对无上的威信和权威,但黄明端自己,又完全无感于自己权威的身份感。

上篇说过,前往任何地方出差,黄明端都是一个人拉着行李前往。媒体经常报道华为任正非、娃哈哈宗庆后、小米雷军一个人拎着行李坐飞机的新闻,在黄明端在这里,一样如此。

到了各地,一碗像吉野家的拉面就能管一顿饭。在各地巡店,门店员工看到他到来,无不自觉矗立问候“黄董好!”他也只是平和的挥手回礼,脑袋里其实一直在琢磨事情,或是盯着员工身后的货架去发现问题。

他不是一个随便说话的人,开口说的每一句话,除了回忆自己年轻时的故事,几乎句句不离手头上在做的事情。他不擅长点评零售行业大势,但对大势中每个具体的要点,他又能脱口给出一针见血的要义。当联商网专访问他如何看待马云抛出的“新零售”概念时,他说“马云这是在否定自己此前的思考,非常了不起!”

他也不是一个擅长开玩笑的人,但对员工的玩笑或不够得体的冒失之语,他却又像一个已入化境的长辈,看着只是未脱青春之气的晚辈们,随意让他们在自己面前释放着自我。偶尔Get到员工玩笑的关键点,他也会放声大笑。

他对员工是发自内心的好。大润发和飞牛到现在的中层以上团队,每月手机话费还是公司给予补助,并远远超过一般人的使用额度。2001年他的前任带走大批高管后,黄明端做了一件只有胖东来也许才会做的事情,每个员工都能获得公司分红。这个在大润发内部称作eTBS的人人分红计划,从总部高管到门店员工,每年都会根据自己购买的份额基数和门店业绩,按比例拿到分红。少则几千,多则几万、几十万。

他身边的人,尤其是跟随了多年的人,无论职位高低,是真心尊重、服从乃至崇拜他。没有做出电商氛围感的黄明端,自身却完美的具备了一个商业领袖的氛围感。他身上集合了一个公司董事长、一个品牌的灵魂、一个富有深刻商业修为及一个行业领袖的全部正能量。

但他确实不是一个擅长讲话的行业领袖。至少在电视镜头前和公开场合,他说话拘束甚至有些紧张,需要清晰的脚本念稿,才能完整表达他认为严谨的意思。而他那一口标准台式国语的口音,令他在媒体面前的露面和形象,也从未具象清晰过。

令人哭笑不得的是,很少出席公开演讲的黄明端,却在9年前间接启发了一个超强竞争对手。

2008年9月8日下午,黄明端受其老师——台湾外贸协会原董事长王志刚的邀请,出席在厦门的第三届两岸经贸合作与发展论坛。会上,黄明端畅谈了大卖场生鲜的运营之道,而在台下,坐着一个名叫张轩松的37岁年轻观众。

随后,已经创业永辉超市10年的张轩松,发力到永辉的生鲜投入改造中,成为大润发在互联网之外,最引为重视的同行竞争对手。用大润发高管的话来说:“永辉是用了大润发的方式赶超大润发”。更没想到的是,1年前,又被一个主打生鲜的盒马给震撼到了。

不过,面对公开演讲之外,面对纸媒一对一专访的黄明端,又往往毫无怯场。不会藏着挟着,不会拿虚话套话去迷惑媒体,更不会用不留讨论余地的话语试图说服媒体。有媒体记者在谈到联想集团创始人柳传志与媒体的互动关系时,最为肯定的一面,就是柳传志从不试图说服媒体。

他其实真不喜欢和媒体打交道。他曾说,别人公司老板接受媒体采访,那是他工作固有的一部分,或是他为公司吸引资源的手段。但是面对媒体对黄明端而言,是挤占他宝贵工作时间的额外安排。也是他习惯谨慎面对媒体表达,需要花时间提前准备答案的额外心力“负担”。

但是为了飞牛网,几十年不与媒体打交道,甚至很少去一些会议论坛发言的黄明端,变得开始渴望拥抱媒体。希望让消费者透过他知道飞牛网,主动来飞牛网下单购物。

中国著名商业杂志《中国企业家》在2014年9月那期的封面报道,是黄明端。那是黄明端来到上海,第一次敞开办公室,敞开话匣子,面对《中国企业家》杂志的记者,深聊他对电商,对零售业,对大润发的内心看法。

而最后文章出现在各大门户的标题,却是《双线枭雄:大润发进军电商,黄明端渴望被马云骂》(点击“阅读原文”查看),据文章原作者之一过后介绍,黄明端在手机里看到文章标题,对此也并未有什么疑议。

他甚至甘愿自己是飞牛网的一个可被调侃,可被解构的一个符号,只要有利于媒体透过他关注到飞牛网,他个人的形象表达,无所谓。这在其他大型传统实体企业,是不可想象的存在。然而,就像他自己多次解释的那样,他永远是一个生意人的人格和心态,只要有利于利润,外在的名声、说法不值一提。

套用现在流行的话来说,面子送给你,我闷声发大财。

是的,大润发长期在中国实体零售企业,就是这样一种存在。社会大众提大卖场,言必称沃尔玛、家乐福或麦德龙。从品牌建构和社会知名度来说,大润发与沃尔玛、家乐福们,仿佛彼此交换了名气和口碑,知名度和营业额。你去登场唱戏表演,我自“高筑墙、广积粮、缓称王”。

8、江湖永远有黄明端

2015年,60岁的黄明端,心力上明显老了。虽然面对公众,不少初见他本尊的外界人士,依然会惊呼黄明端的样貌很年轻。

他的老,或许如同半封闭状态的大润发一样,也是无法自知自感的。然而,人的老,除了身体体力机能之外,还有一种心里和欲望层面的趋老。开始对很多潜在危险,缺乏敏锐的生理直觉和细究到底的强力欲望。而这些特质,恰恰是他在2009年之前,两只脚分别跨入纺织业和零售业都能成功的基石。

他本来是身体感知和思维觉察异常敏锐的人。中国零售业的大佬们,也从未有像他那样,在公司内部开会时,会喜笑怒骂跃然于色,会手脚并用气场夺人。声音已不足以完成他要表达的意思和意志,要靠挥舞的双手和挪动的脚步,告诉他的下属们,他是这样想的,你们要这样理解照做。

但时间让他变得安静宽容了。或者说,对比上文曾经扔东西发脾气的他,他已对公司事务的耐心和容错度比以前更能接纳了。他也开始习惯依靠一生修炼的丰富经验和方法论,去套在一件又一件具体事务上,给下属答案,给公司拍板。

如同他自己多次所说的:“复杂的事情,用简单的数学公式解决”。确实,黄明端读书生涯学习成绩最好的就是数学,这点貌似与马云正好相反。他喜欢将复杂的问题,用简单的数学公式解决。其意思,是指任何看似毫无头绪的事情,其实都有可归纳、可拆分的逻辑结构。并可抓大放小,有方法有顺序的解决掉。

几十年来,他最喜欢看的数据、报表。在数字与数字之间,发现任何人都不易察觉的细微差别和潜在动因。好像一个伟大的指挥家去看交响曲总谱,依然能洞察到作曲家几百年前的内心创作动机。

他已经进化到一种CEO之上的境界了。

所以,无论大润发这两天如何强调黄明端依然领导公司未来,黄明端在大润发的退休,是有清晰时间可数的。哪怕,他一辈子崇尚的台湾企业家:王永庆、张忠谋、郭台铭,各个都是活到老,做到老。

和他一起在2001年前后时间追随而来的大润发总部、各区部高管,有几人已经退休,有一半是半退休半交班,还有的等待“黄董”一起退休。剩下的,或许将留给60后继续接棒。

大润发的新老交替,或许是潜藏在20年后的大润发,亟待马上完成的一个重大交接班工程。

20年来的大润发,黄明端几乎没有一天时间是放松的。他推着这个如航母般的公司远征大海,其实这艘航母,又何尝不是在推着他如履薄冰往前淌路。一件又一件的大事小事等他去拍板决策,一个又一个部门和个人等着他去交代反馈。谁来接替他?谁来接替他下面紧跟着的一线高管?他好像从未有时间思考过。

因为几乎每一个高管的退休,都有被迫的情况存在。每一个等待退休而没退休的高管,也都有被迫退不下来的情况存在。

在大润发,一个到公司服务10多年,年满40岁以上才升到督导(类似互联网公司总监级职务)的中层,都算是年轻的了。协理级(资深总监)和副总级(VP)的中高层,或是区总部营运区总级的高管,99%都是50岁以上年龄。

而这个年龄,在阿里巴巴,一大半以上已经退出业务一线,或是干脆半退休了。

在华为有35岁员工换代,CEO轮值制度;在阿里有70后掌权,80后为主的人才建构。一个公司战斗的强悍,高管和员工层的年龄不一定是决定因素,但长时间的队伍固话和高龄化,一定不是正常事情。

黄明端之后的大润发时代,只有阿里、法国人和大润发自己有权决定。

值得注意的是,即便是全资私有化的银泰商业,以前沈国军选定的掌门人陈晓东,也依然授权放手大干。只占二股东份额的阿里,对大润发今后的队伍建设,相信依然会以大润发为现有架构为主体,选择那个目前从各种迹象(年龄资历、专业水平、业绩成就、性格魄力和个人操守)都已冒尖的60后。

黄明端自己,或许香港发布会现场,他的“台湾润泰集团副主席”的身份,就是他未来的新身份也说不定。

不管怎样,中国零售江湖,永远有黄明端的一张荣耀清单。

9、大润发的下一步

没有黄明端的大润发,尹衍梁并不继续陪伴下去了。或者说,尹衍梁不愿意他这个一生的挚友和下属,陷入他们这一代人已经玩不动的零售世界了。

所以阿里入股高鑫零售这场资本变更游戏:主要是润泰不想玩了。黄明端对这艘航母的自救,从业务探索,也转变为资本运作。今年2月份阿里收购大润发的传闻,不过是双方暂时没谈好的前兆。而尹衍梁对台媒说的那个“阿里、腾讯、苏宁”三家都在求婚的“乌龙”说法,更可见尹衍梁急于卖出大润发的意图。

逍遥子在香港的发布会上也说:“双方谈判过程中,润泰集团和高鑫管理团队都是非常的支持”。

阿里来谈是真的,苏宁来谈过也是真的,腾讯不过是“财付通”层面有合作(大润发卖场里目前唯一开放的手机支付就是微信)。拉三家知名公司作陪,说一个假信息,讲两个真信息,来撬动“求婚”者中最理想的那家。这种公关策略,也非常符合尹衍梁的个性。

只是,11月20日公布阿里投资消息后,高鑫零售股价的震荡下挫,让人不得不怀疑,香港资本市场是不是不太相信没有黄明端的大润发。

不管怎么样,大润发下一步怎么样?肯定由法国人和阿里集团说了算。

可是,大润发未来很长时间,会是这样的一个公司:控股股东是法国公司,企业文化和管理机制又都是台湾为主,并一直以台企自居。而公司各部门员工人数占主导力量的,却已全是大陆本地的传统零售业人才。而以盒马为前导的赋能队伍,相信会很快入驻大润发,接管飞牛网。

这将是怎样的一个各方力量、各种心思、各种诉求、各种大小利益关系夹杂在一起的局面?就像逍遥子所说的,阿里入股合作,是牵扯到四家上市公司(美股阿里、台股润泰、港股高鑫、欧股欧尚)的事情。

大润发19年(1997-2016)不关店的金身被打破之后,早期不少的门店大多到了20年租约到期日,在未来3年,会陆续进入到集中关店潮。这个过程,也是阿里巴巴重组大润发整体业务的过程,推行阿里巴巴集团CEO张勇一直提到的传统实体零售数字化改造工程(旧城改造)。

阿里巴巴新零售、淘宝流量入口、盒马鲜生模式输出、大润发门店、法国欧尚控股方、台湾管理团队,加在一起,故事才刚刚开始。

大润发的下一步,就试着按照逍遥子说“已经提前讨论好婚后过日子”,但又不透露怎么过日子的方向,试着思考推敲一番。

按照逍遥子的原话来说,今天高鑫在快消品、食品领域是行业领先者,还有一个全国性网络,结合阿里正在形成的一张天网地网相结合,将使阿里5亿活跃的消费群体,不分线上线下享受到一体化服务。

然后配合家电方面的苏宁,百货方面的银泰(基本完成了会员的数字化),区域市场冠军的联华、三江、新华都,逍遥子自己都觉得,可以“一起去探索我们共同向往,但是充满未知的很多新的事物”。

做飞牛前,黄明端接受首次敞开大门接受《中国企业家》的专访时曾谈到:“我希望马云骂我”。

而现在,相信黄明端会以自家人和贵宾的身份,出现在马云的办公室。

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